Come gestire il cambiamento verso la servitizzazione

Un numero crescente di aziende manifatturiere si sta avvicinando al fenomeno della servitizzazione, intesa come una trasformazione strategica e innovativa orientata all’erogazione di servizi capaci di estendere e rafforzare il rapporto con i clienti, generando al contempo un maggiore valore aggiunto. Questo percorso richiede un approccio profondamente trasformativo al modello di business, alla struttura organizzativa e ai processi, nonché agli strumenti e alle attività di supporto.

Il successo della servitizzazione si fonda infatti sulla capacità di intercettare correttamente i trend di mercato e le reali esigenze dei clienti, oltre che sulla progettazione e sull’adozione di processi, ruoli, tecnologie, competenze e partnership in grado di sostenere lo sviluppo e l’implementazione dei servizi. In questo articolo verranno esplorati gli step fondamentali per avviare un percorso di servitizzazione: dall’analisi dell’attuale offerta di prodotti e servizi e delle risorse critiche a supporto, allo studio dei clienti e delle loro necessità per definire servizi coerenti con i loro bisogni.

Dalla progettazione dettagliata dei servizi alla definizione della struttura organizzativa di supporto, fino alla realizzazione di proof of concept e progetti pilota e alla gestione del cambiamento di paradigma a tutti i livelli aziendali.

Analisi dell’attuale modello di business

In primo luogo, è necessario analizzare l’attuale modello di business dell’azienda, identificando i servizi già erogati e caratterizzando la proposta di valore ad essi associata, al fine di comprendere quali siano gli elementi distintivi che portano i clienti a scegliere l’azienda. Questa analisi si concentra inoltre sull’individuazione delle risorse, delle attività e delle partnership critiche, sia per chiarire e formalizzare la struttura interna esistente, sia per identificare potenziali sinergie a supporto della nuova offerta di servizi.

Vengono inoltre analizzate l’attuale segmentazione della clientela e i relativi profili cliente, nonché la tipologia di relazione, il numero e le modalità di interazione lungo l’intero ciclo di vita del prodotto. Tale analisi consente di guidare le fasi successive del percorso di servitizzazione, valutando le possibili evoluzioni della relazione con il cliente, l’ampliamento dell’offerta di servizi e l’attuale livello di integrazione con i processi aziendali.

Analisi dei clienti e segmentazione

La definizione dell’offerta di servizi richiede innanzitutto una comprensione approfondita dell’attuale esperienza dei clienti con l’offerta del produttore, al fine di individuare nuove esigenze, bisogni latenti e spunti di interesse che possano essere intercettati e soddisfatti attraverso i servizi. L’analisi dei clienti passa attraverso l’identificazione di driver distintivi in grado di descrivere le differenze nei comportamenti e nelle modalità di utilizzo del prodotto.

Questi driver rappresentano le direttrici critiche per la definizione di customer segment rilevanti in un contesto di servitizzazione. A partire da tali driver vengono quindi individuati cluster di clienti con caratteristiche ed esigenze differenti, utili a guidare la progettazione di un sistema di servizi modulare e complementare, capace di rispondere a un ampio spettro di bisogni di mercato.

Una volta definiti i segmenti di clientela, è fondamentale identificare i pain e i gain a cui rispondere tramite l’offerta servitizzata. I pain rappresentano i fattori che limitano il cliente nello svolgimento delle proprie attività allo stato attuale, mentre i gain identificano le opportunità per migliorare le prestazioni o il livello complessivo delle attività. Questa fase può prevedere il coinvolgimento diretto di clienti strategici, al fine di acquisire una prospettiva più concreta e aderente alla realtà operativa dei clienti stessi.

Definizione della nuova offerta servitizzata

A seguito dell’analisi dei clienti, e sulla base delle evidenze emerse in termini di esperienza, necessità e opportunità di miglioramento, si procede alla definizione dei servizi. In questa fase è fondamentale valorizzare in modo strutturato le evidenze raccolte, utilizzandole come guida per la progettazione dei servizi. L’obiettivo è connettere ciascun servizio a specifiche opportunità di creazione di valore per il cliente, rendendo espliciti i pain reliever e i gain creator che esso è in grado di attivare.

Questo approccio consente di costruire un’offerta rilevante e distintiva, facilitando al contempo le attività di comunicazione della value proposition e il posizionamento rispetto ai diversi customer segment. La definizione dei servizi può inoltre avvenire secondo una logica modulare, così da abilitare la personalizzazione dell’offerta e la combinazione di più servizi in proposte di valore complementari, capaci di rafforzarsi ed esaltarsi reciprocamente.

Definizione della struttura a supporto

Una volta definiti i servizi, si procede con la progettazione della struttura a supporto. Questo passaggio risulta in parte speculare all’analisi iniziale del modello di business e può essere efficacemente guidato dalla struttura del Business Model Canvas, che facilita la comprensione delle modalità di realizzazione del valore dell’offerta servitizzata. I clienti serviti e le modalità di ingaggio ed erogazione dei servizi, inclusi i canali utilizzati e le fasi di interazione lungo l’intero ciclo di vita del prodotto.

Le risorse e le attività critiche, comprendendo nuovi processi e competenze necessari per lo sviluppo, l’erogazione e il miglioramento continuo dell’offerta. Considerato il ruolo centrale delle tecnologie digitali nell’abilitare la servitizzazione, in particolare per la raccolta e l’analisi dei dati e l’erogazione di smart services, è necessario definire anche l’architettura tecnologica di supporto, come piattaforme digitali, algoritmi e sistemi di sensoristica.

Le partnership critiche, poiché la servitizzazione implica spesso lo svolgimento di attività nuove e potenzialmente distanti dal core business aziendale. Diventa quindi essenziale identificare e sviluppare collaborazioni strategiche, ad esempio con fornitori e integratori di soluzioni tecnologiche. La struttura dei costi e dei ricavi, individuando le principali voci di spesa associate allo sviluppo e all’erogazione dei servizi e definendo le strategie di pricing più adeguate.

Queste possono includere approcci cost-based, in cui il prezzo deriva dai costi sostenuti maggiorati di un margine; market-based, basati sul confronto con servizi comparabili; oppure value-based, in cui il prezzo è definito in funzione del valore percepito dal cliente, allineando i ricavi ai miglioramenti ottenuti in termini di produttività, efficienza o performance.

Implementazione e gestione del cambiamento

Una volta definiti i servizi e l’infrastruttura di supporto, è necessario sviluppare e avviare progetti pilota, supportati da Proof of Concept tecnologici, al fine di testare l’efficacia della nuova offerta, validarne le modalità operative e ottimizzare l’implementazione tecnologica. I progetti pilota, una volta validati, saranno progressivamente scalati e tradotti in procedure standardizzate e replicabili per l’erogazione dei servizi.

Parallelamente, la servitizzazione richiede un coinvolgimento diffuso dell’organizzazione e la costruzione di una dimensione culturale condivisa. La transizione dovrà pertanto essere accompagnata da un strutturato percorso di change management, volto a garantire la condivisione delle priorità operative e dei razionali sottostanti, nonché la piena comprensione della rilevanza strategica dell’iniziativa per la competitività dell’azienda.